Des résultats pour des situations comme la vôtre

Marché global en recul, 2 filiales aux performances inégales, portefeuille de marques inégales.

Diagnostic de l’organisation commerciale des 3 filiales et des stratégies de marques. Restructuration du portefeuille de marques et nouvelle plateforme de marque. Optimisation de l’organisation commerciale Groupe et Filiales. Accompagnement de l’équipe dirigeante d’une filiale dans l’élaboration de son plan d’action.

Perte d’un canal de distribution représentant 65% de CA 2 mois après une levée de fonds, et avoir structuré la société pour une croissance de 100%

Passage d'une distribution via marketplaces à la vente en ligne directe. Diversification de l’acquisition de trafic vers le SEO et le bouche à oreille suite à un focus de tous sur la qualité de l’expérience client. Structuration équipe et refonte gouvernance interne.

Suite au rachat de la société, le CA stagne, le repreneur constate que l’ organisation est désuète, et que la performance n’est pas en ligne avec ses ambitions

Redéfinition Vision, Mission, Ambition avec les dirigeants. Optimisation de la production et du commercial pour alléger les coûts et gagner en réactivité. Identification des cibles commerciales clés et mise en place d’un CRM. Refonte de la surface commerciale (magasin et zone de stockage/exposition). Lancement d’un site e-commerce.

Start-up exclusivement composée d’ingénieurs, de codeurs et de docteurs en IA, sans expérience business.

Création et lancement plateforme web de vente en mode SaaS (2000 inscrits en 6 mois pour un coût d'acquisition < à 25€). Suite à un changement du produit : développement des ventes directes B2B Grands Groupes (Thales, Renault, Schneider…) en 18 mois.

Un besoin de mise à niveau du COMEX sur l’IA et une difficulté de l’organisation à identifier des projets à potentiel.

Formation des 40 cadres clés à ce qu’est l’IA et travail collaboratif pour identifier les projets potentiels. Construction de la roadmap IA au service des clients et de l'amélioration de la productivité interne. Réalisation d’un appel d’offre marché public. Mise en production d’un projet d’automatisation IA de contrôle de documents permettant une économie de 12 ETP, redirigées vers des activités à plus forte valeur ajoutée.

Stagnation du CA (15M€), Nouveaux produits en échec, Structuration R&D et développement international questionné.

Refonte et pivot du plan produit, restructuration R&D et projets. Focus client et prise de leadership. Développement à l’international (ventes et opérations).

Érosion structurelle du marché historique (prix/volume). Diversification par lancement d'une activité tech hors cœur de métier. Prix moyen x400, ambition de 100 M€ de CA à 6 ans.

Elaboration de la stratégie et pivot vers les cibles à forte valeur ajoutée (mobilité électrique). Structuration des équipes, développement technologique scratch. Solutions IOT, Cloud avec service + écosystème externe.

Rachat post LBO - Performance ingénierie dégradée, opérations industrielles complexes et internationales, pricing marché très tendu (Ebit <0).

Structuration et amélioration de la performance ingénierie. Complexification des opérations industrielle (international). Repricing marché (2 digits).

CA en régression (+ risque fonds propres) - Organisation peu structurée - Cibles marché questionnables

Double pivot, sectoriel (industrie Oil & Gas / Pétrochimie) et modèle (Capex vers Services). Structuration des équipes et méthodologies (marketing, qualité). Partenariats aux US, structuration pricing.

17 sites avec difficultés de coordination, gouvernance et pacte associés non alignés, structures dissidentes, charges questionnables.

Diagnostic multi-sites avec audit terrain. Plan de refonte gouvernance + Direction Générale. Opportunité de centralisation (achats).

Activité en grave difficulté financière, dettes accumulées, besoin urgent d'un redressement et d'une stratégie de sortie viable.

Appuyer le dirigeant dans le pilotage de la procédure de sauvegarde : relation avec les avocats, présence mensuelle au tribunal de commerce, aide à la négociation avec les fournisseurs. Travailler sur le pivot à opérer de l'activité, développement d’une activité en marque blanche pour dynamiser le volume des ventes. Préparer la cession de l’actif dans les années à venir.

Organisation déstructurée, dynamique commerciale en perte de vitesse, rentabilité négative.

Travailler avec le dirigeant sur une structuration de l'organisation plus efficace avec un pilotage adapté. Mettre en place une dynamique commerciale. Mettre en place la cohésion au sein du codir.

Le président, détenteur de 20% du capital, veut racheter 100% du capital, sans cash suffisant et avec une attente élevée en termes de prix de la part des vendeurs

Donner confiance au Président dans la faisabilité de l’opération. Valider la valorisation de l’entreprise (différence forte en les attentes des vendeurs et la capacité du Président). Accompagner le président à chaque étape de négociation. Monter un BP posant les bases d’une stratégique sur 5 ans. Trouver un partenaire financier capable de suivre l’opération.

Marché de niche, acquéreurs potentiels limités, et une société non préparée à la vente.

Valorisation et alignement du dirigeant sur la vraie valeur de marché de l'entreprise. Préparation à la cession : organisation, nettoyage des comptes, mise en ordre juridique. Construction du deck et du teaser. Sourcing d'acquéreurs et d'avocats partenaires. Préparation et pilotage des négociations.

Société en perte de vitesse, gouvernance à clarifier, pilotage défaillant, et une trésorerie extrêmement tendue.

Cadrage avec le Président. Interviews des parties prenantes clés. Diagnostic croisé business, organisation, pilotage. Rapport et restitution avec recommandations actionnables et alerte majeure sur la trésorerie.

Stratégie floue, segments mal ciblés, croissance bloquée malgré un fort potentiel marché.

Clarification de la stratégie et ciblage segments. Optimisation de la Plateforme de marques. Préparation et pilotage du Plan de croissance.

Modèle de restauration à faire évoluer / digitalisation / rationaliser le P&L , portefeuille à rationaliser,

Rachat d'une start-up de la foodtech. Rationalisation du portefeuille client. Réorganisation des opérations. Réorientation stratégique.

BU non rentable, opérations désorganisées, contrats fournisseurs défavorables, équipes terrain démobilisées.

Réorganisation des opérations. Renégociation des contrats clients. Mis en place des KPI de suivi. Alignement et motivation du middle management.

Modèle d'affaires daté, pricing non aligné sur la valeur, contrats à renégocier en masse.

Transformation le modèle d'affaires. Revue de pricing. Renégociation des contrats. Création d’une nouvelle offre de prestation.

Turn-over élevé, gouvernance complexe avec couches opérationnelles redondantes, organisation à simplifier.

Conseil de simplifier l’organisation opérationnelle en supprimant un échelon hiérarchique. Construction des bases d’un projet d’entreprise autour de la diminution du turn over. Revue de l’ensemble des missions et process des services centraux.

Produit innovant à valider commercialement aux États-Unis, sans présence locale ni équipe US.

Défini le positionnement stratégique : identifié et priorisé les usages, les utilisateurs, le besoin médical, le pain, le gain économique. Préparé le market entry : études cliniques nécessaires, KOL (Key Opinion Leaders), salons professionnels, optimisé les étapes, acteurs et coûts. Développé un business model rentable pour le client final (hôpitaux) avec ROI en 18 mois. Structuré et piloté l'équipe commerciale US.

Technologie deeptech à valoriser sur le marché B2C, sans canal de distribution ni offre packagée, face à la concurrence déloyale de l'opérateur historique.

Mis en place et lancé une offre tech telecom B2C. Négocié la distribution (GMS Darty et online). Défini le positionnement marketing. Assuré la coordination complète technique (hardware, réseau), support client et marketing.

Besoin de capitaux significatifs pour accélérer le développement, dispersion possible des investisseurs entre les marchés US et internationaux.

Structuré et négocié les tours de financement du seed à la série B auprès d'investisseurs stratégiques, VC US et internationaux. Convaincu des investisseurs internationaux (US, Asie). Structuré et négocié les pactes d'actionnaires. Réalisé un equity flip France – USA.

Technologie en difficulté commerciale, dette accumulée, technologie à repositionner pour relancer la dynamique.

Repositionné la technologie. Fait passer la société de R&D à un actif monétisable pour une levée internationale. Renégocié les dettes.

Société française à transitionner vers un véhicule US pour accéder au marché américain et préparer un exit.

Réalisé l'equity flip France vers USA avec avocats US et français. Structuré la documentation juridique. Communiqué et convaincu les actionnaires français.

CEO ne comprenant pas le marché US, hypothèses farfelues, go to market à reconstruire et à coordonner avec le développement technologique.

Identifié les usages, clients, pricing et remboursement sur les différents marchés. Construit le go to market Europe et USA : étapes, clients, coûts, projection de revenus. Vérifié la roadmap réglementaire. Coordonné avec le développement produit.

Aucun soutien des actionnaires (non compétents), timing serré, pression du board.

Mis en place toute l'équipe : production, R&D, commerciale, financière, RH. Mis en place le pilotage hebdomadaire. Mis en place le reporting financier au board et aux investisseurs. Mis en place les procédures structurantes : achats, frais, suivi RH, réglementaire FDA, manufacturing.

Activités industrielles confrontées à des enjeux d'obsolescence technologique, pression sur les marges et nécessité de transformation du modèle économique. Environnement social sensible avec forte exposition syndicale, multiples parties prenantes institutionnelles et pilotage multi-sites dans un contexte international complexe.

Défini et déployé une stratégie à 3-5 ans intégrant les marchés marine, défense, énergie conventionnelle et nucléaire ainsi que les nouvelles solutions hydrogène et propulsion hybride. Restructuré l'organisation managériale et renforcé les équipes clés en nommant de nouveaux responsables pour les activités power, service, licensing et ventes gouvernementales. Conduit le repositionnement commercial international avec la signature de contrats stratégiques aux États-Unis, en Chine, en Afrique et dans le naval français. Piloté des opérations sensibles de transformation industrielle et sociale, incluant la fermeture d'une centrale en Guadeloupe et la négociation d'un plan social avec les partenaires sociaux locaux. Instauré un dialogue social régulier avec les organisations syndicales afin de restaurer un climat social stable et constructif. Supervisé des projets structurants de transformation opérationnelle : gestion proactive de l'obsolescence, sécurisation fournisseurs, mutualisation des équipes projets et déploiement SAP/4HANA. Piloté le rebranding du groupe en France et renforcé l'ancrage local auprès des acteurs industriels et institutionnels. Géré la continuité des opérations et la gestion de crise pendant la période COVID-19.

Trésorerie tendue, opérations inefficaces, ventes en baisse et organisation à restructurer dans un contexte de crise mondiale de la supply chain. Nécessité d'améliorer rapidement la performance opérationnelle et commerciale sous contrainte forte d'actionnariat Private Equity.

Défini et lancé un plan de transformation à 3 ans centré sur le cash, les processus, les compétences clés et la réorganisation commerciale. Instauré une gouvernance de division avec pilotage mensuel des KPIs, suivi du cash et communication régulière avec les équipes. Restructuré l'organisation en remplaçant plusieurs managers clés dans les fonctions commerciales, opérations, engineering et supply chain. Repris le pilotage commercial avec une refonte complète du processus de vente, l'introduction d'un système bid/no bid et une réorganisation des équipes par segments de marché. Repositionné l'activité d'une logique produit vers une approche solutions afin de pénétrer le marché industriel et commercial (C&I). Piloté les mesures d'urgence liées à la crise supply chain mondiale, incluant hausse tarifaire, sécurisation fournisseurs et amélioration du forecasting jusqu'à 18 mois. Restructuré les opérations et la gestion de projets afin de renforcer l'exécution industrielle et améliorer les marges après-vente. Supervisé le lancement du nouvel ERP Sage X3 et contribué aux réflexions stratégiques de carve-out et de croissance externe.

Organisation en forte croissance composée de multiples PME internationales avec peu de pilotage consolidé, absence de KPIs harmonisés, portefeuille produits à rationaliser et image de marque à moderniser. Nécessité d'améliorer l'exécution opérationnelle, d'industrialiser les processus et de saisir des opportunités de croissance externe.

Défini et lancé un programme de transformation pour structurer l'organisation autour des marchés stratégiques et d'une logique de groupe international intégré. Mis en place une organisation fonctionnelle transverse avec clarification des responsabilités, gouvernance mensuelle et pilotage par KPIs consolidés. Repositionné le marketing au cœur des décisions produits afin de rationaliser les portefeuilles et définir les roadmaps de développement avec les équipes engineering. Piloté le rebranding international et structuré les gammes produits autour de segments clairs. Introduit des processus S&OP, demand planning et revues grands projets afin d'améliorer la performance supply chain et la fiabilité des livraisons. Conduit plusieurs projets stratégiques d'innovation industrielle, notamment dans les équipements de sécurité électrique, l'intelligence artificielle et les services digitaux. Piloté l'intégration de sociétés acquises et conduit une acquisition stratégique pour renforcer le positionnement du groupe. Structuré la gouvernance internationale avec délégations d'autorité, compliance et harmonisation des pratiques entre entités.

PME deeptech confrontée à une liquidité fragile, un go-to-market peu structuré et une dynamique commerciale insuffisante pour soutenir la croissance. Nécessité de renforcer le pilotage opérationnel et de clarifier les priorités commerciales dans un environnement technologique exigeant.

Réalisé un diagnostic opérationnel afin d'identifier les principaux leviers de stabilisation financière et commerciale. Mis en place un suivi régulier des KPIs afin de renforcer la visibilité sur l'activité, les ventes et la trésorerie. Repris l'animation des réunions commerciales et contrats afin d'améliorer le pilotage des opportunités et la discipline d'exécution. Revu la stratégie go-to-market en renforçant l'approche via les réseaux de distribution et partenaires commerciaux. Accompagné la direction dans la structuration des priorités commerciales et opérationnelles afin de soutenir la montée en puissance de l'entreprise. Contribué au pilotage d'un projet d'innovation structurant afin de soutenir le développement technologique et la création de valeur à long terme.

Société d'investissement indépendante souhaitant accélérer une stratégie buy-and-build sur des PME industrielles et de services. Nécessité de formaliser le positionnement d'investissement, identifier des cibles pertinentes et sécuriser rapidement un premier deal créateur de valeur.

Contribué à la définition de l'equity story et des axes stratégiques de croissance externe du fonds. Identifié, qualifié et rencontré des cibles potentielles dans les secteurs industriels et aftermarket. Évalué les sociétés ciblées sous l'angle stratégique, opérationnel et financier afin d'identifier les leviers de création de valeur. Participé aux discussions de valorisation et aux négociations avec actionnaires et dirigeants de PME. Accompagné la structuration des scénarios de build-up et des synergies potentielles entre acquisitions futures. Apporté une expertise industrielle et opérationnelle afin de sécuriser l'adéquation stratégique des cibles avec le projet d'investissement.

Restructuration des processus, culture de pilotage, transformation IT.

Mise en place de process opérationnels, gestion RH, ouverture nouveaux points de vente.

Audit financier et juridique. Arbitrages d'actifs immobiliers. Renégociation des engagements.

Réorganisation opérationnelle. Mise en place KPI. Management des équipes terrain. Cash management.

Mise sous contrôle de la trésorerie, renégociation des contrats, mise à jour du budget.